border=0

De funksje fan 'e organisaasje yn' e ekonomyske managementmechanisme

Om de plannen fan 'e organisaasje te realisearjen is it nedich dat elkenien ien fan' e taken útfiert dy't út 'e organisaasje's doelen leit. Oan dit doel moatte bestjoeren in effektive manier kombinearje fan toetsgroepen dy't karriêre en minsken karakterisearje. It ynstellen fan doelen en it jaan fan belied, strategyen, prosedueres en regels draacht by oan dizze taak.
           
Organisaasje as proses is in funksje dy't permaninte en tydlike relaasjes tusken alle ôfdielingen fan it bedriuw op te stellen, it bepalen fan de oarder en betingsten fan it bedriuw.

Organisaasje is it proses foar it meitsjen fan in ûndernimmingsstruktuer dy't minsken mooglik effektyf wurkje kin om har doelen te berikken.
De middels dêr't it bestjoer behertiget de relaasje tusken nivo's fan autoriteit is delegaasje.
Om it organisatoaryske proses te begripen, moatte jo begripen lykas delegaasje, ferantwurdlikheid en autoriteit witte.

Delegaasje - de oerdracht fan taken en foegen foar de persoan dy't de ferantwurdlikens foar har ymplemintaasje takend.
It is de middels wêrby't management behearsket de untsteanlike taken foar meiwurkers dy't útfierd wurde moatte om de doelen fan 'e hiele organisaasje te berikken. As de essensjele taak net nei in oare persoan delegearre wurdt, sil de manager twongen wurde om himsels út te fieren.

Ferantwurdlikens is in ferplichting om besteande taken te fieren en wurde ferantwurdelik makke foar har befredigjende resolúsje. Ferantwurdlikheid betsjut dat de meiwurker ferantwurdlik is foar de resultaten fan 'e taak foar dyjingen dy't de autoriteitsje him delegearje.


It is be>ferantwurdlikens net delegearre wurde kinne. (Bygelyks, de haad fan it chirurgysk team delegearret in protte be>

De bedrach fan ferantwurding is ien fan 'e redenen foar de hege salarissen fan behearder, benammen dy dy't grutte organisaasjes beheare.

Mannen binne in beheind rjocht om de middels fan in organisaasje te brûken en de ynset fan inkele fan har meiwurkers te rjochtsjen om bepaalde taken út te fieren. Mjitten wurde delegearre oan 'e posysje, net oan' e yndividu dy't it no beslút.

Der binne 2 begripen fan it proses dêr't elke autoriteit oerbrocht wurde kin:

  • It klassike konsept is dat autoriteit fan hegere oant legere nivo's fan 'e organisaasje oerbrocht wurdt.
  • It begryp fan akseptaasje fan autoriteit.

Chester Bernard definieare de autoriteit as "ynformaasje (opdracht), op basis fan hokker lid fan in organisaasje rjochtet syn aksjes en bepaalt hoe't hy ferplicht is of net te dwaan yn it ramt fan 'e taken fan' e organisaasje". Yn syn miening, as it ûndersteande gjin autoriteit akseptearret fan 'e manager, dan is it üntwikkeling fan autoriteit net opnommen.

Dit konsept erkennt it bestean fan sa'n krêft, dy't faak de mooglikheid hat fan managers om har autoriteit te dragen.

Limiten fan autoriteit

Binnen de organisaasje binne limiten foar autoriteit. Dizze limiten wurde fêststeld troch belied, regels en wurkbeskriuwings. Persons dy't dizze limiten hawwe, fergrieme har autoriteit sels as it nedich is foar it útfieren fan delegearre taken.

Powers en autoriteit

Powers en autoriteiten wurde faak konfusearre mei elkoar.

Powers binne definiearre as delegaasje, beheind yn dizze posysje it rjocht om de middels fan 'e organisaasje te brûken.

Macht - de echte kapasiteit om te actearjen of de mooglikheid om de situaasje te beynfloedzjen. Jo kinne krêft ha sûnder autoriteit.
Powers befetsje dat de persoan dy't elke posysje besiket hat it rjocht hawwe om te dwaan . Macht bepaalt wat it kin echt dwaan .

Der binne 2 typen foech: linear, hardware (personiel).

1. Lineêre - foegen dy't direkt fan 'e kop nei de subordinate en fierder nei oare subordinaten oerbrocht wurde.
De delegaasje fan lineêre autoriteiten makket in hierargy fan nivo's organisaasjebehear. It proses fan it meitsjen fan in hierargy wurdt in skalêr proses neamd. Om't autoriteit om minsken te beheinen wurdt normaal oerbrocht troch in skalare proses, wurdt de resultate hierargy in skalêre ketting of kommando-keten neamd.

2. Bestjoersapparatuer (haadkertier) - in protte funksjes útfiert. Op grûn fan dizze funksjes kin it haadkertier yn trije soarten klassifisearre wurde:

  • advisearje (as it linemanagement in probleem hat dat spesjale kwalifikaasjes nedich is, kin hy spesjalisten op tydlike of permaninte basis útnoegje en dêrmei in eigen adviseursapparaat foarmje);
  • tsjinstferliening (persoanlike ôfdieling, ferkeaping, finansiering, marketing, ensfh.);
  • Persoanlike apparaten (dit is in soarte fan tsjinstapparaat dat foarme wurdt as de manager in sekretaris of assistint hat.) In organisaasje hat in lid fan dit apparaat gjin autoriteit.

Typen fan personiel autoriteit

  • advisearje e (it wurdt oannommen dat it linemanagement socht advisearje fan 'e advisearjende apparaten as syn kennis ferplicht is);
  • ferplichtingen (om't it apparaat swierrichheden yn 'e kommunikaasje mei it linemanagement ûntfange kin, it bedriuw somtiden de foech fan it apparaat útwreidet oan' e ferplringende ferplichtingen fan elke besluten mei elk besluten as ferplichtingen nedich binne, it linemanagement moat de relevante situaasjes mei haadkertier besprate moatte topbehear);
  • parallele (har doel is in kontrôlesysteem te meitsjen om macht te fertsjinjen en gruttigens te foarkommen. Bygelyks parallele foegen wurde brûkt om de finansjele útjeften te kontrolearjen, dy't twa sinjalen nedich hawwe yn 't gefal fan alle grutte oankeapen.);
  • funksjonele (de apparaat, dy't dizze foech hat, kin sawol as in aksje yn har kompetinsjegebiet foarstellen en beslute);
  • lineêre krêften yn 'e apparaten (yn grutte organisaasjes dêr't de bestjoersapparaat in soad minsken bestiet, yn sokke situaasjes is de appartemint in subdivision mei mear as ien bestjoerlik nivo, sadat it haadkantoar sels in linearige organisaasje hat en de gewoane keamer fan kommando's binnen himsels).

It prinsipe fan ienheid fan behear en kontrolearjen beheinen

It oantal wurknimmers dy't direkteur rapporteare oan 'e tafersjoch is syn behearskingraten . As it kontrolearjen fan rigelheid net genôch beheind is, kin it misledigjen en oerladen fan 'e manager wêze.

It potinsjeel foar ferwidering yn foegen kin ferlege wurde troch it begjinsel fan ienheid fan kommando - de meiwurker moat direkten krije fan ien ien baas en allinich antwurd op him.

Hindernissen nei effisjintlike delegaasje

William Newman neamde in tal redenen wêrom't manager beheind wêze kinne om delegaasje te delegearjen, en subordinate om ekstra ferantwurdlikheid te ûntkommen.

5 redenen foar de ferwidering fan managers om autoriteit te delegearjen:

  • Ferbining: "Ik sil it better dwaan."
  • Mank fan 'e kapasiteit om te lieden.
  • Ferfal fan betrouwen yn ûndersteande.
  • Fear fan risiko.
  • Fermelding fan sampling om warskôging fan mooglik mooglike gefolgen.

ûndersteande ferantwurding ferlienen en it delegaasjeproses blokkearje foar 6 redenen:

  • De subordinate beskôget it it makliker om de baas te freegjen as it probleem sels te heljen.
  • Slave befetsje krityk foar flater.
  • De subordinate hat gjin ynformaasje en middels om de taak suksesfol te foltôgjen.
  • De subordinate hat al mear wurk as hy kin dwaan, of hy tinkt dat dit eigentlik it gefal is.
  • De subordinate falt it fertrouwen.
  • De subordinate wurdt gjin positive foardielen foar ekstra ferantwurdlikens oanbean.

Fermelding In effektive útfiering fan delegaasje wurdt hinderet troch de tsjinstelling fan beide behearder en subordinate.

Foar delegaasje om effekt te wêzen, is in korrespondinsje tusken autoriteit en ferantwurdlikens, d. Bestjoer moat delegearje nei de meiwurker fan genôch om allerhanne taken te fieren foar hokker hy ferantwurdlikheid hat. Dit is bekend as it passende prinsipe. De meiwurker kin allinich ferantwurdlikens nimme foar dy taken dy't foarkomme yn 'e omfang fan' e foegen dy't him delegearre binne.

Yn in protte organisaasjes is in dúdlike winsk om de ferantwurdlikens fan subordinaten út te wreidzjen net stipe troch it stimulearringssysteem , dat se leveret foar in aksje foar it oannimmen fan dizze lêst. Dizze beleldingen kinne yn elke foarm wêze: oanfoljende betellings, promoasje, tankberens, noflike wurksumheden.

It is ek wichtich foar senior management om in systeem fan stimulearrings foar managers te kreëarjen om ekstra foegen te passe yn oerienstimming mei de doelen fan 'e organisaasje.





Sjoch ek:

Typen fan organisaasjes. Basic definitions

Primêr skoallen fan Wittenskiplik Bestjoer

Ekonomysk en ekonomyske-wiskundige metoaden

Programma-doelgroepen en problemen-orientearre metoaden

Strategysk behear fan organisaasjes yn behear

Gean nei Tafel Ynhâld: Bestjoer

2019 @ edudocs.fun