border=0

Organisaasje en behear fan management

Organisaasje as konsept befettet trije haadbestimmingen:
• Organisaasje (ûntwerp) fan wurken;
• it bouwen (ûntwerp) de struktuer fan 'e hiele organisaasje (departemintalisaasje);
• it bouwen fan in systeem fan ynteraksje tusken de ôfdielingen en har behear.

Organisaasje fan wurk en begelieding foar elke fan 't gebiet fan aktiviteiten hawwe har eigen spesifike. Yn 'e produksje fan produksje kin de organisaasje fan arbeid bygelyks bygelyks:
• organisaasje fan banen;
• seleksje fan produktyndustryprodukten fan technology;
• it produksjeproses leverje;
• opslach fan grûnstoffen, materialen, komponinten en fertikke produkten,
• ynventarisaasjebehear;
• arbeidsbeskerming en feiligens ensfh

Yn it behear fan de folsleine organisaasje:
• seleksje en pleatsing fan personiel;
• promoasje fan personiel (persoanlik rotaasje systeem);
• ferfanging;
• systeem fan stimulearring (motivaasje) fan arbeid;
• delegaasje fan autoriteit;
• organisaasje fan interaksjes tusken de ôfdielingen;
• organisaasje fan in mienskiplik leveringsysteem;
• organisaasje fan marketingdiensten;
• organisaasje fan it ferkoalingssysteem;
• organisaasje fan planning en finansjele tsjinsten, ensfh.

As doelen, doelstellingen en strategy feroaret oer tiid, organisearjende relaasjes, ûnderwiis en relaasjes binne feroare.

Yn it proses fan wurk moat de manager wêze:
• syn aktiviteiten prioritearje (kinne prestaasjes, ensfh. Markearje);
• in sfear meitsje fan ûnderlinge respekt;
• in motivaasjemienskip yn 'e ploech meitsje;
• sykje effektive oplossings en ôfhannelings.

By it organisearjen fan aktiviteiten is it wichtich foar de manager om de konformiteit fan 'e skaal en kompleksiteit fan' e wurken te identifisearjen (figuer 14).
Kompleksiteit fan wurk

Skale is karakterisearre troch it oantal taken of wurksumheden dat de meiwurker moat útfiere.

De kompleksiteit fan 'e wurken sprekt de ûnôfhinklikens yn' e beslútfoarming en de mjitte fan behearsking fan it arbeidsproses.

Aktiviteiten binne ferdield yn:
tige spesjalisearre (leechskalige wurk);
breed spesjalisearre (mei in hege skaal fan wurk).

It bepalen fan 'e skaal en kompleksiteit fan' e arbeidproseduere makket it mooglik om it systeem fan betellingen en motivaasje fan arbeid te ferbetterjen (betellingsprioriteit moat 1-2-3-4, sjoch fig. 14).

De identifikaasje fan relaasjes tusken meiwurkers yn it arbeidproses lit ús it fierdere struktuer fan 'e organisaasje fierder foarmje. Fan grut be> • in ferskaat oan aktiviteiten;
• ûnôfhinklikens yn beslútfoarming (autonomy);
• nivo fan kompensaasje fan wurk;
• nivo fan meiwurkers bewust fan 'e einstelde resultaten fan wurk;
• befrediging mei de skaal fan ynteraksje mei oare meiwurkers;
• befrediging mei ynformele ferbiningen;
• befrediging mei de mjitte fan kontrôle oer it wurk.

It is tige wichtich om de posysje fan 'e meiwurker yn' e 'hokker wize' matrix en de ynterpondinsje fan wurk te identifisearjen (fig. 15).
Kompleksiteit fan wurk

De ynterpondinsje fan wurk kin wêze:
opkommend (as ynteraksje mei oare meiwurkers net nedich is), fig.16;

opfolgjend (de start fan it wurk fan ien is ôfhinklik fan de suksesfolle ôfdieling fan it wurk fan 'e oare, bygelyks de produksje fan auto's op in ferdriuwer), fig. 17;

ferwurde (it ein fan it wurk fan ien meiwurker wurdt it begjin fan it wurk fan 'e oare mei de werhelling fan it proses omgean (ynteraksje fan' e sjirurch mei de assistinten yn 'e operaasje), fig.18;

groep (simultane dielnimmer fan alle partijen yn it wurkproses), fig.19.

Yn it ûntwerp fan wurk en ferbettering fan 'e organisaasje fan wurk moat de behearder antwurden fine op de neikommende fragen:
• is it oan te rieden om it wurkgebiet foar in spesifike wurknimmer út te wreidzjen (in soad arbeidersaken mei har rare seleksje);
Rotaasje fan wurk is passend (Beweging fan arbeiders fan ien laboratoarium nei in oar en hoe faak);
• oft de ferrikking fan wurksumens oan te berikken is en hoe dit te berikken is (troch it fergrutsjen fan ferskaat oan feardichheden en fermogen troch ûnôfhinklikens yn it planearjen, troch ûnôfhinklikheid yn it bepalen fan 'e ritme fan wurken, troch ûnôfhinklikheid yn it besluten fan besluten, troch it ferminderjen fan it mêd fan kontrôle oer it wurk troch it fersterkjen fan de link tusken prestaasjes en beleanne;);
• hokfoar foarm fan ynteraksje is optimaal foar dizze doelen en doelstellingen.

Om dizze problemen op te heljen ûndersyk is ferplicht, sadat dy diagnoaze leit, neffens de metoade fan J. Hackman en G. Oldham. Dizze technyk freget in antwurd op de folgjende fragen.

1. Wat is de ôfdieling fan autonomy fan jo wurk (yn hokker nivo jout it wurk de meiwurker de kâns om sels de oarder fan syn prestaasje sels te bepalen)?

2. Wat is de yntegriteit (kompleteiteit) fan wurksumheden yn 't algemien technysk (wurksum) proses?

3. Hoe farieare is it wurk (yn hokker mjitte sil it nedich meitsje fan ferskate operaasjes en taken, lykas kennis en feardigens)?

4. Hoe wichtich of wichtich is it wurk as gehiel (dwaan de resultaten fan 'e wurken ynfloed op it libben of wolwêzen fan oare minsken)?

5. Hoefolle fraach hat in meiwurker de ferbining fan persoanlike bydrage te fielen mei de resultaten fan it wurk fan it hiele team (feedbacknivo)?

J. Hackman en G. Oldham útstelde in formule wêrby't jo de totale befelingsnota fan de ynhâld fan it wurk berikke (motivearring potensjele skoare):

By it organisearjen fan wurkjen is it tige wichtich om de technologyske en sosjale systemen te harmonisearjen (harmonisearjen) . De effektiviteit fan it technologysk systeem hinget ôf fan:
• technologysk (produksje) prosessen;
• fysike wurkfoarstellings;
• kompleksiteit fan produksjeprosessen;
• rapport (ritm) fan wurkprestaasjes.

It sosjale systeem bestiet út:
• persoanen;
• wurkgroepen;
• behear;
• kommunikaasje en gearwurking fan 'e ûnderwerpen fan it systeem.

Fansels is it ungemaak om self-regearing yn te fieren yn in groep wêryn de relaasjes tusken de leden dy't fan mistrouwen en rommens binne karakterisearje. Faak komt de technology fan wurking net oerien mei de relaasjes yn 'e ploech, en oarsom. De koördinaasje (balânsjen) fan technologyske en sosjale systemen is mooglik mei help fan moderators. Moderators - ark dy't in manager beheare om technologysk en sosjale systemen te balânsjen. De oplossing foar dit probleem betsjuttet:
Rolen meitsje (ferwachte gedrach foar elke meiwurker om de wjerstannen út te lûken yn 'e arbeiderswize);
• realisearje realistyske doelen foar elke meiwurker, wêrtroch't hy syn winsken en technologyske needsaak kombinearje;
• maksimale opmerking fan de yndividuele eigenskippen fan in persoan, syn feardigens en feardigens (elk meiwurker moat yn syn "plak" wêze).

Faktueren dy't ynfloed binne op de struktuer fan 'e organisaasje (neffens Gelbraith en Chandler) binne:
• eksterne omjouwing;
• technology wurk;
• strategysk keuze (fokusje op de konsumint of op har eigen bedriuw);
• strategysk kar foar de ferkeapmerken en produksjebestridingprinsipes;
• seleksje fan administraasje ideology (it oantal hierarchynivo's, it oantal system links, sintrale en desintralisaasje);
• kwaliteit fan personiel (needsaak, kwalifikaasjes, motivaasje).

It eksterne omjouwing is karakterisearre troch de dynamyk fan 'e dynamyk en it nivo fan kompleksiteit fan' e miljeu (fig. 20).

Technyske prestaasjes, lykas al neamd, kinne wêze:
• opkommende (de minste komplekse organisaasje);
• opfolgjend (organisaasje fan mids kompleksiteit);
• relatearre (organisaasje fan gemiddelde kompleksiteit);
• groep (de meast drege organisaasje).

De kar foar technology hinget ôf fan 'e kennis:
• de struktuer fan wurkjen (heech, leech);
• it ritme fan 'e ûntfangst fan wurk (bekend of ûnbekend, lykas yn' e reparaasjes, yn 'e personiel-ôfdieling, ensfh.);
• de wissigens fan it plak fan har útfiering (wy wite feilich, ûnbekend wit, wit net).

It effektive funksjonearjen fan 'e organisaasje befettet:
• Bestimming fan it nivo fan sintrumisearring fan behear;
• útfiering fan departemintalisaasje;
• it adressearjen fan de skaal fan behearsking en kontrôle;
• it behanneljen fan de relaasje tusken hierargynivo's en skaal fan administraasje;
• divyzje en spesjalisaasje fan arbeid;
• effektive kommunikaasje en koördinaasje fan ynset;
• fertsjinwurdiging fan rjochten en ferantwurdlikheden;
• bepaaling fan it ferhâlding fan differinsjen en yntegraasje fan organisatoaryske ienheden.
Besykje elk fan 'e rjochtingen.

CENTRALIZATION. Sintraleing betsjut de konsintraasje fan autoriteit op it heechste nivo fan 'e organisaasje. It doel fan sintrum is om synergy te fergrutsjen, koördinaasje te ferbetterjen, en foarkommen misferstannen op legere nivo's fan management. Negatyf aspekten fan sintrumalisaasje binne ferantwurdlikens beheare fan administraasje, ferlege kânsen om oan te passen oan nije wurkstipe.

DECENTRALIZATION. Deintralisaasje is de oerdracht of delegaasje fan rjochten en ferantwurdlikens foar in tal kearndoelen foar de legere nivo's fan organisaasjebehear. It doel fan desintralisaasje is om fasilitearjende prosessen en inisjativen te fasilitearjen op legere nivo's fan behear, de effektiviteit fan behear, en de hege oanpassing fan 'e organisaasje nei nije betingsten. De negative aspekten fan desintralisaasje binne it ûntstean, skieding fan dielen, dy't faak liedt ta konflikten, swakjen fan kontrôle en ienheid yn aksje. It probleem fan it kiezen tusken sintralisaasje en desintralisaasje is tige komplek, om't it beslút alle struktueren fan 'e organisaasje bepaalt. De folgjende faktoaren beynfloedzje de behearsking:
• grutte fan organisaasje;
• soarte fan bedriuw (ûndernimmerskip);
• kwaliteit fan personiel;
• mjitte fan ôfdieling fan arbeid;
• it winsk fan dielen fan 'e organisaasje foar ûnôfhinklikens;
• Eindeidferdieling fan kapitaal en finansjele be> • organisatoaryske kultuer;
• Rykbelied op it mêd fan demonopolisearring, belesting, ensfh.

DEPARTMENTALIZATION. Ofdieling is in proses fan organisatoaryske isolemint. Fia departemintalisaasje kin in organisaasje hast finaal útwreidzje (sokke gigantyske bedriuwen as Exxon, General Motors , IBM , ensfh.). De ôfdieling kin útfierd wurde:
per nûmer (yn it leger, yn ûnderwiisynstellingen, ensfh.);
troch tiid (wurkferbannen mei gearwurking, seasonality, rotaasje wurkmetoaden);
troch grûngebiet (wurksumheden oangeande de geografy fan produksje en distribúsje fan it produkt);
troch funksje (bygelyks typysk funksjonele struktuer "persoan", "finansjeel", "levering", "produktûntwikkeling", "marketing", "planning", "produksje", "ferkeap"; har haad negatyf is de mooglikheid fan "effekt Fleske hals (as de lieder rjochte is op wurksumheden, hy betellet net genôch omtinken foar ûntwikkelingsstrategyske problemen);
troch type produksje (stikje, lytse partij, grutte pak, massa, kontinulearre);
troch soarte apparatuer (paragrafen mei konvinsjonele masines, robots, dielen fan 'e GAP, conveyors);
op produkttechnology (oanbestegingsworkshops, machtswinkels, assemblagewinkels, tuningwinkels, ensfh.);
troch produkt (bedriuwsdivisionen: kuolkastfabriken, stofzuiger, klimaatloperers);
troch konsumint (bygelyks it bedriuwsbedriuwen: produksje fan soarten foar it leger, foar yndustry, foar thús, ensfh.);
troch merk (in marketingbedriuw distribbet har ynspannings en distribbet op fjouwer gebieten: de arbeidsmerk, de konsumintmerk, de commoditymerk, de tsjinstmerk);
Departemintalisaasje fan matrices (matrixruten - fiedingsdielen, kolommen - funksjonele divyzjes; minuten - it systeem fan dûbel subordinaasje is swier en is ferbûn mei hege kosten foar ymplemintaasje, is net folle flexibel yn krisisperioaden);
kombineare (kombinearjen fan guon fan de neamde typen);
ynnovatyf (it tal, grutte en ferbinings fan divyzje-ôfdielingen feroaret yn 'e rin fan' e tiid foar nije doelen, doelstellingen en miljeufaktoren);
ûnstruktuerje (dielen fan in organisaasje kinne ôfsletten wurde en ynterakt mei elkoar neffens it prinsipe "elk mei elk").

SCALE OF MANAGEMENT. De skaal fan behearberens is in kwantiteit dy't bepaald dat it oantal meiwurkers of wurk kombinearret ûnder ien bewâld. Yn in organisaasje kin elk fan 'e managers allinich effektyf wurkje mei in bepaalde tal subordinate. Yn 1933 stelde V. Greykyunas op basis fan it ûndersyk dat de direkteur net mear as 12 kontakten hat mei direkte ûnderrjochten. Yn 'e enkête fan in oantal bedriuwen krige D. Woodor de neikommende gegevens oer de skaal fan behearsking (sjoch tabel 1).

Tabel 1


Nivo fan organisaasje

Piece produksje

Massproduksje

Pilotproduksje

Top management

4

7

10

Lower Link Management

23

48

15

In protte saakkundigen advisearje wat gemiddelde wearden as in rjochtline foar it bepalen fan de skaal fan behearsking. It is leaud dat foar top management de tal subordinaten foar ien manager moatte "de wet 7 plus of minus 2" folgje, d. gjin minder dan fiif en net mear dan 9 (gemiddeld 7). Yn 't algemien kinne organisaasjes in smelle en breed skala fan behearsking hawwe (sjoch figuer 21a, 216).

It ferhâlding fan kontrôlesnivo's (hierargyzje) en skaal fan behearsking kinne útdrukt wurde troch in matrix (sjoch figuer 22).

Elke organisaasje moat kieze in sône fan korrelaasje fan nivo's en skaal fan behear, dy't, yn oerhearsking, ferbûn is mei de spesjalisaasje en divyzje fan it arbeider (technologyske) proses yn aparte operaasjes.

SPECIALISIERING EN SEPARATION OF WORK. De ôfdieling fan arbeid giet yn twa rjochtingen:
horizontaal (bygelyks opfolgjend "oanbod-planning-produksje-ferkeap");
fertikale (troch nivo's organisaasjehierarchy).
Overspecialisaasje kin liede ta de folgjende negative gefolgen:
• makket it dreech om it totale doel fan 'e organisaasje te sjen;
• liedt ta in tanimming yn 'e rol fan koördinaasjemeganismen en burokrasy;
• generearret ferskillen yn mikrokultueren fan labor.
Tagelyk spesjalisaasje en de dieling fan arbeidsbetingsten leverje oan in tanimming fan de arbeidproduktiviteit.

KOMMUNIKATION EN KOORDINATION. Yn oerienstimming mei de struktuer, relaasjes en kulturele omjouwing is kommunikaasjekommunikaasje yn 'e organisaasje foarmje:
horizontale wurkers (op deselde hierargynivo);
fertikale wurkers (fan in nivo fan hierarchie nei in oar);
linear (realisearje de relaasjes "haad - subordinate");
funksjoneel (meiwurkers), advisearjen of advisearjende funksjes;


yndirekt (bygelyks in persoanlike ôfdielingsinspekteur - winkelmanager of haadskuldiger - winkelmanager, dizze ferbiningen wurde faak troch de "kop fan 'e holle fan' e organisaasje 'plakfine, skeakelje de oarsaak en wurde net troch stipe stipe);
formele (koördinaasje links, stipe troch de autoriteit, regels, normen en prosedueres dy't troch de organisaasje fêststeld binne);
ynformele (basearre op persoanlike relaasjes, freonskip, famyljeleden, ensfh.).
Faak stelt in organisaasje regels foar ynteraksjes fan har leden, bygelyks (figuer 23, 24, 25):



In grut plak yn 'e organisaasje en besykje de kommunikative stilen fan kommunikaasje fan partikulieren (ôfbylding 26).

It is tige wichtich foar de manager om te witten yn hokker sône hy en syn interlocutor pleatse en syn gedrach regelje, ôfhinklik fan 'e situaasje.

Wichtige non-verbale kommunikaasje. Se karakterisearje troch:
• Bewegingen en plastykens fan it lichem (stjoerings, gesichtsgenoaten, postures, ensfh.);
• persoanlike fysike gegevens (lichemsstruktuer, gewicht, hichte, hollekolz, eagen, lichemgerjocht, musculature);
• spraak (diktatuer, timbre, krêft fan stress, ensfh.);
• demeanor;
• eksterne miljeu (kamer design, meubels, skjinens, tidens, ljochtheid, lûd);
• organisatoaryske kultuer (sprake oankomst, begjintiid, in tendins om sels te wachtsjen, ensfh.).

DISTRIBUIDIJT FAN REPESJE en RESPONSIBILITY. Der binne twa opsjes foar de ferdieling fan rjochten en ferantwurdlikheden fan it systeem "herringbone" en it systeem "matryoshka" ( ôfbylding 27).

Yn it herringbone-systeem sille de rjochten en ferantwurdlikheden fan 'e hegere bestjoeren allinich in ûnderdiel fan' e rjochten en ferantwurdlikheden (foegen) fan 'e legere manager beheare. Yn dit gefal is de bureaucratyske organisaasje fan M. Weber plakfine mei hege dúdlikens by it fêststellen fan de rjochten en ferantwurdlikheden fan 'e lieder fan elke nivo.

It "Matryoshka" systeem is in systeem fan dûbel of meardere subordinaasje, dêrby hawwe de rjochten en ferantwurdlikheden fan 'e tafersjoch de rjochten en ferantwurdlikheden folslein opnommen (foegen) fan alle ûndersteande lieders. Yn dit systeem is it tige swier om de "ekstreme" te finen om't de fersprieding fan 'e rjochten en ferantwurdlikheden fan alle legere nivo's is.

RATIO FAN DEFFERINGIASJE ENTEGRASSE FAN DIVISIONS. Differinsjasje is karakterisearre troch de mjitte fan ferskillen tusken ôfdielingen, en yntegraasje is karakterisearre troch it nivo fan gearwurking dy't fereasket fan har. Om de mjitte fan differinsjaasje fan ienheden yn 'e organisaasje te beoardielje, produsearje P. Lawrence en J. Lorsch om fjouwer parameter te brûken:
dúdlikens en dúdlikheid fan ' e doelen foar de ienheden ynsteld;
formaliteit fan 'e struktuer (heule organike, organyske of mechanisme);
type ynteraksje (mei minsken of taaskoraasje);
feedback-rapport mei wurkresultaten (tige leech, leech, heech).

De mear divyzjes ​​fan in organisaasje differearje fan elkoar yn dizze fjouwer fariabelen, de mear differinsearre is it. It wurk fan tige ûnderskiedende organisaasjes is tige swier om te koördinearjen, sadat spesjale yntegraasjemeganika's nedich binne (ynstitút fan deputearjes, gemeenterieden, spesjale ienheden). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис.28).

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.
Организационные изменения могут включать в себя:
• изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);
• изменения в структуре управления организацией;
• изменения во взаимодействии подразделений;
• изменения в технологиях трудовых процессов;
• изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);
• изменения в методах управления.