border=0

Formaasje organisaasjebehearskultuer

Ien fan 'e wichtichste reservaten foar it ferbetterjen fan de effisjinsje fan in organisaasje is har organisatoaryske kultuer.

Organisative kultuer (OK) is in kompleks fan wearden, visions, ferwachtings, leauwen, tradysjes en normen fan gedrach, akseptearre troch de measte leden fan 'e organisaasje.

It is gewoanlik om trije nivo's fan OK te ûnderskieden (neffens E. Shine):
1. Superfisysk (dat wurdt troch minsklike gefoel fûn).
2. Undergrûn (leauwen en wearden bewust fertsjintwurdige troch leden fan 'e organisaasje).
3. Djip (ferburgen, ûnbewust nommen op fertrouwenannoaten en attributen fan gedrach).

OK hat subjektive en objektive eleminten. Subjektive eleminten OK:
• ferhalen oer de organisaasje;
• ferhalen oer lieders;
• organisatoary taboos;
• rites en rituelen;
• taal fan 'e kommunikaasje;
• slogans, ensfh.

Objektive eleminten OK:
• lokaasje fan 'e organisaasje;
• room design;
• jobs;
• apparatuer en meubels;
• foarsjenningen;
• ûntfangstkeamers;
• parkearje foar auto's, ensfh.

OK bestiet út:
• oerhearskende kultuer;
• subkultueren fan groepen;
• tsjinkultuergroepen.

Dizze trije ûnderdielen befestigje of swakke de kultuer fan 'e organisaasje as gehiel.

De oerhearskende kultuer (neffens Came ) bestiet út:
• út dielde nimmen fan gedrach;
• ienheid yn ynterpretaasje;
• materiele objekten;
• yndoneel útdrukkings;
• patroanen fan gedrach;
• dielde gefoelens.

It effekt fan OK wurdt bepaald troch:
Skalen fan kulturele eigenskippen ;
• de mjitte wêryn't leden fan 'e organisaasje har haadattributees diele;
dúdlikens fan spearpunten fan kulturele eigenskippen (primêr en fuortset).

OK bestjoer ferwachtet:
1. De formaasje.
2. har ûnderhâld.
3. De feroaring.

FORMING OK. Foar de formaasje fan OK is needsaaklik (E. Shaynu):
it probleem op te lossen fan eksterne oanpassing (it ûntwikkeljen fan in missy en strategy, doelen, metoaden foar it doel fan doelen, it ûntwikkeljen fan in systeem fan behear en ynfloed op partikulieren);
it probleem opliede fan ynterne yntegraasje (kies passende kommunikaasjemiddels, kritearia foar yndeksearjen en ferwiderje leden fan groepen, fersterkje autoriteit en krêft, persoanlike relaasjes rjochtsje, in systeem fan beleld en strafûntwikkelingen ûntwikkelje, in ideology en leauwen ûntwikkelje yn it súkses fan in bedriuw).

De opwurdearring fan OK beynfloedet:
kultuer fan 'e maatskippij (minsken) binnen de organisaasje operearret;
kultuer fan topmanagementfertsjintwurdigers ;
liederskip yn 'e ymplemintaasje fan nije normen fan gedrach, ideeën, hâldingen, ideology.

OK stipe:
• in systeem fan evaluaasje en kontrôle oer de aktiviteiten fan leden fan 'e organisaasje;
• Wegen om op situaasjes te reagearjen troch de oprjochting fan rollen en personiels-opliedingen;
• persoanwurk (ynliening, training, reduksje, seleksje, prestaasjes evaluaasje, profesjonele ûntjouwing, ensfh.);
• bewarjen fan rituelen, seremoniën, tradysjes.

De feroaring yn QA en it gedrach fan leden fan 'e organisaasje kinne wêze yn' e neikolgende rapporten.
• OK kin liede ta feroaringen yn it gedrach fan leden fan 'e organisaasje (en oarsom).
• OK kin net liede ta feroaringen yn it gedrach fan leden fan 'e organisaasje.
• It gedrach fan leden fan 'e organisaasje kin wizigje sûnder de OK te feroarjen.
• Meitsje it gedrach fan leden fan 'e organisaasje en OK oan deselde tiid.

Der binne ferskillende modellen fan 'e gefolgen fan QA oer organisatoaryske effektiviteit:
• Sate model;
• model fan Peter en Utherman;
• Parsons model;
• Quinn en Rohrbach systeem.

MODEL SATE. Yn oerienstimming mei it Sate-model kin yntervinsje yn organisaasjestikken de effisjinsje fan in bedriuw ferheegje:
• yntervinsje fan managers yn it gedrach fan wurknimmers;
rjochtfeardiging fan 'e "nedige foar de organisaasje" gedrach fan meiwurkers;
• ynterferinsje mei kommunikaasjeprosessen fan 'e organisaasje;
• ynterferinsje mei de werving en ûntliening fan meiwurkers.

MODEL FAN PETER EN WATER. De folgjende weardeorientaasjes fan 'e meiwurkers wurde legitimearre oan' e wichtichste metoaden fan ynfloed op organisatoaryske effektiviteit:
it leauwen yn suksesfol sukses;
advys en rjochtfeardigens dat de konsumint de organisaasje fan betingsten foarmet, en net oarsom;
• it stimulearjen fan autonomy en bedriuw fan 'e leden fan' e organisaasje;
in opjefte fan minsken en har foech as de wichtichste boarne fan produktiviteit en wurksumheden;
it leauwe yn 'e effektiviteit fan ienfâldige managementstrukturen (groepen) mei in pear stêden;
Rjochtfeardigens fan 'e profitabiliteit fan' e optimale kombinaasje fan stevigens en fleksibiliteit yn behear troch it ynsjoch en it leauwen fan 'e meiwurkers yn' e wearde fan 'e organisaasje.

MODEL PARSONSA. Neffens dit model hawwe de neikommende funksjes fan 'e maatskiplike systeem ynfloed op it nivo fan organisatoaryske effisjinsje:
oanpasberens oan hieltyd feroarjende omjouwingsbedriuwen;
doelstelling fan 'e leden fan' e organisaasje;
yntegraasje en synergy fan ienheden;
legitimiteit (erkenning troch minsken fan 'e organisaasje's wearden).

SYSTEM FAN WETTINGEN FAN KWIN EN RORBAKH. Yn dit model hawwe konkurrearjende wearden ynfloed op organisaasjekrêft:
Yntegraasje (jout oarder, stabiliteit, foarbeskerming) - differinsjaasje (jout oanpassing, fleksibiliteit, ynnovaasje);
be>
betsjut (ark) - resultaten (prestaasjesynstellings).

De auteurs fan it model hawwe fjouwer ferskillende oanwêzungen ûntwikkele foar modellen fan organisatoaryske effektiviteit. Litte wy dizze foarsjenning yn ôfbylding 31 sjen litte.

Foar situaasjes fan sône 1 - de oanpak fan "minsklike relaasjes": it meast is de ûntwikkeling fan personiel, har kwalifikaasjes troch it kultivearjen fan kollektuele moraal en gearhing.

Foar situaasjes yn sône 2 is it "iepen systeem" oanwêzich: de meast relevante rjochtet him op it berop, groei fan 'e organisaasje en it ferheegjen fan kompetitiviteit troch har hege fleksibiliteit en responsiveness oan ôfwikende situaasjes.

Foar situaasjes yn sône 3 is de rattelike doelstellende oanpak: de meast dringende is de groei fan arbeidproduktiviteit en produksjekrêft op basis fan in hege feardigens om te yntegreare troch ynstellen fan mienskiplike doelen en plannen.

Sône 4 situaasjes - de "ynterne yntegriteit" oanpak: sintrale en yntegraasje troch fersterking fan stabiliteit en bestelling troch in dúdlike fersprieding fan wurk, middels en ynformaasje. Súkses yn it bedriuw bringt in hege kompatibiliteit fan strategy en kultuer yn 'e organisaasje. Yn dit gefal binne de folgjende situaasjes mooglik:
• it ignorearjen fan de kultuer dy't de effektive útfiering fan 'e keazen organisaasjestrategy bewiist;
Bestjoersysteem befettet de besteande OK;
• OK feroaret yn oerienstimming mei de keazen strategy fan 'e organisaasje;
• De strategy fan 'e organisaasje pastet oan de besteande QA.

Wannear't de ynfloed fan "nasjonaal" (etnyske) op organisatoaryske kultuer studearret, moatte twa fragen beantwurde wurde:
• Wat moat bekend wurde oer de lanlike kultuer om har ynfloed op 'e organisatoaryske kultuer te praten?
• Is it mooglik om "besteande funksjes fan ferskate nasjonale kultueren te ferienjen" om de effektiviteit fan 'e organisaasje te ferbetterjen?

As antwurd de earste fraach binne de neikommende modellen brûkt:
yn Miller's model wurdt de formaasje fan QA beynfloede troch: famylje, ûnderwiis, ekonomy en polityk, de dominante religy fan it lân, it sosjalisaasjesysteem (begjinsels fan groepen minsken), it sûnenssoarch ( sûnenssoarch ), it rêstsysteem ( rekreaasje- soarch);
yn it Hofstid-model binne de fariabelen fan nasjonale kultuer: sicht op de mjitte fan inkelheid fan 'e minsken - de mjitte fan' e macht dy't minsken tastien of normaal beskôgje, opfettingen oer de mjitte fan foarkommende yndividualiteit, de mjitte fan 'e manlikheid (froulju) yn' e saken, de winsk om ûnwissigens te foarkommen, opwerpen oer > savings en accumulation) of koartynrjochting ("wy libje yn 'e hjoeddeiske dei");
yn it model fan Lane en Distefano - dizze binne seis fariabelen: de hâlding fan 'e minske nei de natuer (yntsjinjen fan' e natuer, harmony dêrfan of dominaasje oer dy), oereynstelling yn 'e tiid (libbensferrin, prehistoarje of takomst), leauwe yn minsklike natuer (in persoan kin net feroare wurde - hy yn earste ynstânsje goed, neutraal of min, in persoan kin feroare wurde), aktiviteisoraasje (it is wichtich om foldwaning te krijen fan wurk, proses is wichtich yn wurk, resultaat is wichtich yn wurk), relaasjes tusken minsken (basearre op hierargyske ferbiningen, basearre op groepsferbiningen, basearre op yndividuen dûbele relaasjes) en oriïntaasje yn 't romte (de dominânsje fan kollektivisme yn in persoan, in mingfoarm fan mjittige yndividuens en kollektivisme, de dominânsje fan it yndividualisme). Kennis fan 'e opfetting oer minsklike natuer lit it bestjoer it oanpassen fan it wurk kontrôlesysteem , managementstyl en organisatoarysk klimaat (konfrontaasje, kompromis, gearwurking) oanpasse;
• yn it Ouchi-model, sân fariabelen binne OK: de ferplichtingen fan ' e organisaasje tsjin har leden (wurklik wurkjen, >evaluaasje fan wurksumheden
(mei rapport promoasje, mei stadige promoasje), karriêreplanning, (breed spezialisearre, kontrôlesysteem (ynformele, oer it dielnimmen fan alle partijen, formele), beslútfoarming (groep, yndividu), nivo fan ferantwurdlikens (groep, yndividu), be> (breed, smol).

Nei't er de Japanske management ûnderfining studearre, presidearre U. Ouchi syn teory fan effektive bestjoer - de teory fan organisatoaryske kultuer Z. Neffens dat effektive bestjoer betsjut:
• > • groep beslútfoarming;
• groeppersoanlik ferantwurdlikens;
• moderate personielfertsjintwurdiging;
• ynformele kontrôle;
• moderearre spesjale karriêre;
• útfiering fan in wiidweidige soarch foar de persoan.

U. Ouchi antwurdde de twadde fraach oer de mooglikheid om ferskillende kultueren te kombinearjen, wêrby't oanwêzich is dat guon Amerikaanske bedriuwen stadichoan nei beweging (organisatoaryske kultuer) fan type Z ferpleatse,
• > • > • in moderearre spesjale karriêre (yn plak fan in heul spesjalist);
• ynformele kontrôle (ynstee fan formele kontrôle);
• groep beslútfoarming (ynstee fan yndividu);
• in wiidweidige soarch foar in persoan (yn stee fan in formele relaasje).

Ferantwurdlikens yn 'e measte Amerikaanske bedriuwen is noch yndividuele. Dit leauwe se, hat har foardielen. De yndividualiteit fan it bewustwêzen fan 'e Europeans en de Amerikanen liedt, yn' e tydlike tiid, yn 'e bedriuwen de groep ferantwurdlikens yn' e mienskiplike bewustwêzen fan 'e Japanners brûke.





Sjoch ek:

Ferplichte middels foar organisearjen fan organisaasjes

Operaasjebehear yn management

Regeling en resolúsje yn 'e managementorganisaasje

Motivaasje fan aktiviteiten

De begripen fan "management" en "management"

Gean nei Tafel Ynhâld: Bestjoer

2019 @ edudocs.fun