border=0

Liederskip en liederskip yn in ploech

Leadership-problemen binne de kaai foar it realisearjen fan organisatoaryske effektiviteit. De metoade fan bestjoerings basearre op liederskip yn in team makket dat jo de meast komplekse taken fluch oplosse en rappe yn ûnferwachte situaasjes.

Leadership is in proses fan primêr net-krêft-ynfloed yn 'e rjochting fan it realisearjen fan in groep of organisaasje fan har doelen. Leadership is benammen boud op in type "relaasje-follower" -type fan relaasje, en net op in "haad-ûndersteande" type. Net elke manager kin in lieder wêze. In ynformeel lieder kin ferskine yn 'e ploech.

De oanpak fan 'e stúdzje fan liederskip ferskilt yn in kombinaasje fan trije wichtige fariabelen:
liederskwaliteiten (yntelligens, dominânsje oer oaren, selsfertrouwen, aktiviteit, kennis fan 'e saak, mooglikheid om it oandacht fan oaren te behearjen, fermogen te foegjen fan subordinate, fermogen omgean, ensfh.);
Liedersgedrach (autoritêr, demokratysk, passive, (K. Levin), mei in fokus op formele struktuering fan wurkferhâldingen yn in team of op relaasjes mei subordinate sels (ûndersyk nei Ohio State University); rjochte op problemen by wurk of oer relaasjes mei subordinaten ( Blake's en Mouton's lattices); four leadership styles by R. Likert (1 - Oriïntaasje nei de ferfolling fan de taak, autoritêre styl, 2 - styl tichtby Theory X D. MacGregor, 3 - styl tichtby Theory Y D. Mac-Gregor 4 - Oriïntaasje nei de ûntjouwing fan relaasjes subordinate en groep gearwurking mei har), fjouwer liedstersstilen basearre op 'e matrix "belesting-straf, yn ferbân mei de situaasje - sûnder de situaasje", mei help fan liederfersterners (Kerr, Germeyer) op it nivo fan persoanlike eigenskippen fan ûnderrjochten (as liederskip is net fereaske en sels skea fanwege de persoanlike eigenskippen fan subordinate, bygelyks hege profesjonalisme), op it nivo fan 'e ynhâld fan it wurk (as it net nedich is om dúdlikens, unproblematyk wurk) en op it nivo fan' e organisatoaryske omjouwing (as it net nedich is fanwege de hege foarm alizovannosti of spesjalisaasje operaasje en de nauwe relaasje tusken in slaaf);
• de situaasje dêr't de lieder wurket.
In wichtige rol wurdt spile troch it gedrach fan followers.

Alde begripen fan liederskip (persoanlik en gedrach) biede allinich omtinken te jaan oan persoanlike eigenskippen fan 'e lieder en patroanen fan syn gedrach. Situaasjefaktoaren waarden net rekken holden. De wichtichste oanpak basearret op situaasje liedende ûnder oaren:
• kontinuânsje fan liederskreaasje fan Tannenbaum - Schmidt (fig.45);

• Fidler's situaasje-model (fig.46);

• situational model fan Hersey en Blanchard (fig.47);

• it "paad-doel" -model troch Torrens, Mitchell en Hûs;
• Stinson-Johnson-model;
• Beslútfoarmingmodel Vrum-Yetton-Yago (fig.48).

Contininum fan liederskreau fan Tannenbaum - Schmidt

Leader:
1) jout de frijheid fan 'e ploech om besluten te meitsjen, en hy befettet allinnich mar;
2) Delegaten fergruttet it rjocht om besluten te meitsjen foar bepaalde problemen;
3) stelt problemen, freget om suggestjes en nimt besluten sels;
4) biedt oplossingen troch himsels en jout it mooglik om har te feroarjen mei it rekkenjen fan de mieningen en inisjativen fan it team;
5) stjoert ideeën en besyket har te besprekken, besluten sels;
6) makket sels besluten en befetsje followers fan 'e justigens fan har besluten;
7) hy makket sels besluten en bringt se oan syn ûnderrjochten.

Yn oerienstimming mei dit model selektearret de lieder ien fan sân mooglik middels fan gedrach, ôfhinklik fan syn opfettingen oer de boarnen fan krêft, de relaasje mei followers en de situaasje. De demokraat is fan betinken dat krêft him oanbean wurdt troch de oanhingers dy't hy liedt, dat minsken neffens selsbestjoer sukses hawwe, foarsafier't se goed motivearre binne. Autokraat is fan betinken dat krêft troch syn posysje yn 'e groep (organisaasje) fan boppesteande jûn wurdt, dat minsken yndirekte faaks, egoïstysk binne en it gefaarlik is om har op te fallen. Tusken dizze ekstreken binne der fiif mear intermediate gedrach. De kar foar ien fan harren wurdt bepaald troch in feroaring yn 'e situaasje en in feroaring yn relaasjes mei followers.

Fidler's situational model

Meitsjen fan de CPD-oandriuwing (de minste foarkommende meiwurker) waard neffens de neikommende indikaasjes dien:

Fidler is fan betinken dat de respondintlieder dy't hegere punten skoart, d. Hy beskreau syn CPD tige posityf, is rjochte op relaasjes (in lieder mei in hege CPD), en managers dy't legere punten skoare, hawwe in arbeid-orientearre styl (in lieder mei in leech CPD). Fidler is fan betinken dat de liedingstyl relatyf konstant bleau en hast net yn 't tiid feroaret, om't De styl sprekt ynterne motivaasje foar relaasjes mei minsken of foar wurk.

De analyze hat oantoand dat yn situaasjes fan 4-7 (betingsten fan moderate fatsoenlikens) lieders mei hege NDP de bêste resultaten berikke. Yn situaasjes 1, 2, 3 (de meast foardielige betingsten) en 8 (de minste geunstige betingsten), lieders mei lege CPD meitsje harren wei.

Model Hersey en Blanchard

Followers maturity:
• З1 - yn steat om in lyts mjitte te wurkjen, reewillich te wurkjen;
• З2 - kinne yn oantrún wurkje, somtiden reewilligje om te wurkjen;
• З3 - yn steat om te genêzen te wurkjen, faaks reitsje te wurkjen;
• З4 - yn steat om in grut part te wurkjen, meast reewillich om te wurkjen.

Management styles:
• S1 - oanjaan (ik jou de taken en kontrolearje de útfiering);
• S2 - oertsjûge (ferklearje en oertsjûge);
• S3 - dielnimmend (help by it wurk, praat as partner);
• S4 - delegaasje (delegaasje ferantwurdlikens, skeakeljen fan takomst en persoan nei organisaasjeûntwikkeling);
• Border fan S2 en S3-gebieten: yntinsive wurk mei in persoan is needsaaklik.

It paad-doelstelling fan Terence, Mitchell en Hûs

In effektive lieders helpt ûndersteande spoaren de paden liedend nei it winske doel. As de motivaasje fan 'e meiwurkers (fertrouwen yn' e oansluting fan 'e maatskippij fan' e ynspanning en it bedrach fan fergoeding) wurdt stipe troch de optimale liedingsstyl, dan funksearret de organisaasje effektyf. Yn dit model kinne jo ien fan fjouwer stilen kieze:
direkteur (ferklearje wat en hoege te dwaan, te fertellen wat en wannear't se ferwachte wurde, wat de lean sil wêze, it punt oan fergoeding te ferklearjen);
ûnderstypje (behanneling ûndersteande as lykweardich, help en stipe yn it wurk);
rjochte op resultaten (ynstellings fan ôfwikende, mar oantreklike doelen, bepale de foardielen foar it realisearjen fan dit doel);
dielnimme oan (gemeenterieden mei subordinate, har belutsenens yn behear).

De folgjende situaasjefaktoren beynfloedzjen de kar fan styl:
kwaliteit fan subordinaten (leauwe yn foarfoarming fan resultaten - yn 'e relaasje tusken arbeidsûntwerp en fergoeding, in tendins om submission, feardichheid);
organisatoaryske faktoaren (ynhâld en struktuer fan wurk, it systeem fan formele krêft, groepsekultuer).
Bygelyks, as taken of doelpunten net foar in manager beheind binne, is it foardielich om de styl te brûken. Wannear subordinaten net de gelegenheid hawwe om har te ûnderskieden, is de styl rjochte op resultaat. Wannear't it >stypjende styl foardielich . As de meiwurker net de ferbining fan 'e ynspanning mei de be>direkteur styl te passen .

Situational model fan 'e Stinson-Johnson

Yn dit model wurdt de kar foar liederskip bepaald troch de folgjende situaasjefaktoaren:
• de kwaliteit fan subordinate (har needsaak om resultaten, har kennis en ûnderfining te berikken);
strukturearre wurk (heech en leech).
Neffens dit model is in heule be> • It wurk is sterk strukturearre, de oanhingers hawwe in sterke need nedich foar ûntslach en ûnôfhinklikheid, se hawwe grutte kennis en ûnderfining om it wurk te dwaan;
• wurk hat in lege gradens fan struktuer, followers fiele de needsaak om resultaten en ûnôfhinklikens te berikken, se hawwe in leech kennis en ûnderfining.
Lege be> • it wurk is sterk strukturearre, mar folgelingen fiele it needsaaklikens foar erfaring en ûnôfhinklikens as se genôch kennis en ûnderfining hawwe;
• it wurk is net strukturearre, mar folgelingen hawwe in krêftige needsaak foar prestaasjes en selsstannigens as se in geweldige kennis en ûnderfining hawwe.

Posityf beslútfoarmingmodel Vroom-Yetton-Yago

Yn dit model wurdt allinich ien aspekt fan liedersgedrach beskôge - de belutsenens fan subordinaten yn beslútfoarming. Undersikers hawwe in spesjale "fragebeam" ûntwikkele, sadat jo ien of oare styl fan liederskip kieze kinne (op it begjinsel fan "leech (H) -hichte (B), fig. 48). Evaluaasje fan 'e effektiviteit fan' e oplossing yn dit model wurdt bepaald op basis fan 'e gearhing:

wêr't Rkach de kwaliteit fan 'e oplossing is (heech, leech yn punten); Robyaz - it nivo fan ynset om ynfollingen fan besluten (heech of leech); Tiid is de urginsje fan 'e beslút (heech, leech yn punten). De folsleine beoardieling fan it beslút is bepaald troch:
E = Raff - OSPV + OGRR,
dêr't OSPR de skatting fan 'e kosten fan' e ferlernde beslútstiid is; OGRR - in skatting fan in winst fan 'e groepebestimming yn ferliking mei de sole; A1 - de manager makket it beslút sels, mei help fan de ynformaasje dy't er hat foar de tiid; A2 - de behearder kriget de nedige ynformaasje fan syn subordinate en makket sels it beslút sels; meiwurkers binne allinich belutsen by it faze fan ynformaasje sammeljen, de beslútfoarming en har fêststelling wurde troch de holle útfierd; K1 - it holle dielt syn gedachten mei elk fan syn ûnderrjochten, ûntfange ideeën en útstellen fan har, sûnder dat se yn in groep sammelje; dan makket er sels in beslút dy't har bydrage reflektearje of net reflektearje kin; K2 - itselde as K1, allinich yn 'e groep; G - it holle dielt syn gedachten oer it probleem mei syn ûnderrjochten en hat har yn in groep sammele. Tegearre besykje se in konsensus te finen op in oplossing. De rol fan 'e lieder is redukt oan' e rol fan 'e foarsitter fan' e gearkomste. Hy besykt net te beynfloedzjen fan 'e groep, mar is ree om alle besluten te akseptearjen en út te fieren dy't de stipe fan' e folsleine groep krigen hat.

Nije konsepten yn teoryen fan liederskip besykje de tradisjonele (persoanlike en gedrach) en situaasje-oanpassingen te kombinearjen.

Dit ûnder oaren:
• konsept fan attributive lieding;
• it konsept fan karismatikaasje;
• It begryp fan transformative lieding.

CONCEPT OF ATTRIBUTIVE LEADERSHIP. It essinsje fan it begryp: oanwekkende hinderingen (oanlieding fan de ynterne oarsaak fan in minne wurken fan in ûnderrjocht en ûnkurte ynformaasje oer him, lykas skamte, lege ferantwurdlikens, lege kapasiteiten) fersteuret faak de wittenskip fan 'e behearder en feroarsake him yn syn gedrach inkonsistint te wêzen. As gefolch, net allinich de lieder beynfloedet de subordinate, mar de "lieder-subordinate" relaasjes ynfloed op de lieder. Dizze relaasjes kinne liede ta it ûntwerp fan in meiwurker of de soarch foar in behearder. As relaasjes adekwaat binne oan 'e situaasje (de opfettings en gedrach fan' e behearder by it wurkje mei subordinaten wurde troch har akseptearre), dan funksjonearret de organisaasje effektyf en de relaasjes binne ferrike. Yn it tsjinoerstelde gefal is der in ferplichting fan hâlding en, as gefolch, konflikten. Adequacy fan hâlding en sitewaasje kinne realisearre wurde:
• as it ûndersteande learet fan it gedrach fan 'e lieder;
• as de manager fan it gedrach fan ûnderrjochten leart.

CONCEPT OF CHARISM LEADERSHIP. Charismatyske ynfloed is in ynfloed dy't net basearre is op 'e logika yn aksjes, mar op' e persoanlike eigenskippen fan 'e lieder fan syn eksterne en ynterne attraktiviteit, byld, manier en styl fan gedrach (sprekke, stjoeringen, postures), ensfh. Charisma jout de lieders foardielen om minsken te lieden.

Charisma is de boarne fan liederskip oer subordinaten, de krêft fan foarbyld. Charisma hat positive etikale (Sakharov, Martin Luther King) en negative (Stalin, Hitler) siden.

CONCEPT OF TRANSFORMING (REFORMATOR) LEADERSHIP. In leefberens fan 'e fermogen om nije fisys fan probleemensliedingen yn follilerhannelingen te oersjen, om har entûsjasme te ynspirearjen, is de basis fan transformative lieding. De lieder-transformator hat gjin karsys ynspirearjen, mar in kreatyf oanpak fan bedriuw, stipe troch echte ferline útfieringen, en net troch myten. Relaasjes mei subordinate binne net boud op it prinsipe fan "ik hâld fan / haat", mar op it begjinsel fan "respekt / ferwachtsje". Tagelyk binne followers net ynspirearre troch koarte termyn (earnings, de fluchste útfiering fan wurk), mar troch > • de fermogen om subordinaten yn 'e behear te bemuoien en aktyf te dielen oan de aktiviteiten fan' e groep;
• de fermogen om konstantigens te kombinearjen tusken konsilyzje mei de groep en sykopôfstelling fan 'e ûnderdielen.





Sjoch ek:

Typen fan minsklike ynteraksjeorganisaasjes

Leadership yn management. Leadership-stylen en soarten

Formaasje organisaasjebehearskultuer

Elements fan organisaasje en behearproses

Organisaasje as in grut iepen systeem

Gean nei Tafel Ynhâld: Bestjoer

2019 @ edudocs.fun